La noria y la barquillera

LA NORIA Y LA BARQUILLERA: EL VERDADERO SISTEMA DE PROMOCIÓN EN LAS EMPRESAS

Muchos procedimientos, evaluaciones, matrices de competencias y comités de selección. Pero, al final, ¿quién decide quién sube,quién baja y quién cambia de sitio?

Todas las empresas que se precien tienen procedimientos para evaluar a sus profesionales, identificar el talento y establecer los criterios que deben regir las promociones y los movimientos internos de sus trabajadores y directivos.

Los departamentos de Recursos Humanos, en colaboración con las diferentes unidades de negocio, elaboran auténticos tratados sobre evaluación del desempeño, competencias profesionales, potencial de desarrollo y planes de sucesión.

Las consultaoras de Recursos humanos diseñan matrices, asignan puntuaciones, establecen indicadores y preparan cuadros para ayudar a las empresas a identificar a las personas que reúnen las mejores condiciones para asumir nuevas responsabilidades.

Y los criterios, sobre el papel, son impecables.

Se valoran los resultados obtenidos, el cumplimiento de objetivos, la experiencia, la competencia profesional, la capacidad de liderazgo, la iniciativa, la capacidad de decisión, la responsabilidad, el compromiso con la empresa y las habilidades de comunicación.

También se analiza cómo es percibido el candidato por sus colaboradores, cómo gestiona sus equipos, qué opinan las personas que dependen de él y, en ocasiones, incluso de pide opinión a quienes ni siquiera los conocen, para buscar un máximo de objetividad y así, conocer mejor cuál es su capacidad para trabajar con otras áreas de la organización.

Todo es muy razonable. Todo muy profesional. Todo muy objetivo.

Pero hay un pequeño problema: una cosa es lo que dicen los procedimientos y otra bastante diferente lo que sucede cuando llega el momento de tomar la decisión.

Porque, junto a todos esos criterios objetivos, aparecen otros factores que no suelen figurar con la misma claridad en los manuales, pero que tienen una influencia extraordinaria: la confianza personal, la afinidad con quienes toman las decisiones y, por qué no decirlo, el amiguismo.

No es lo mismo tener buenos resultados que tener la confianza del jefe. No es lo mismo discrepar profesionalmente que formar parte del círculo de personas que nunca cuestionan las decisiones de la dirección. No es lo mismo tener capacidad de liderazgo que participar habitualmente en los comités donde se decide quién tiene capacidad de liderazgo.

En general, hay que pertenecer a la “familia” para avanzar. No es lo mismo ser un buen profesional que ser considerado una persona de confianza.

Naturalmente, la confianza es importante. Pero cuando se convierte en el principal argumento para promocionar a alguien, los criterios profesionales empiezan a perder peso. Y cuando a la confianza se le añaden la afinidad personal y el favoritismo, podemos encontrarnos con que toda aquella documentación elaborada durante meses termina teniendo una importancia bastante relativa.

La NORIA y la BARQUILLERA

Afortunadamente, tuve hace muchos años un jefe, MMMB, que supo explicar todo esto con una claridad extraordinaria y, sobre todo, con un sentido del humor difícil de superar. A esta persona, a quien guardo un enorme cariño, respeto y es un buen amigo, le debo la mejor explicacion que he escuchado nunca sobre cómo funcionan realmente las promociones y los movimientos de personal en algunas empresas.

Su explicación se resumía en dos mecanismos: la NORIA y la BARQUILLERA.

La NORIA: quién sube y quién baja

La noria es el mecanismo que utilizamos cuando queremos promocionar, degradar o cambiar el nivel de responsabilidad de determinadas personas.

Es muy sencillo. Tenemos a todos los candidatos colocados en sus correspondientes posiciones y ponemos en marcha la noria.

Unos suben, otros bajan y algunos permanecen donde estaban.

Observamos el resultado y, si no termina de convencernos, no pasa absolutamente nada: le damos otra vueltecita.Y otra más si hace falta.

Así, poco a poco, vamos consiguiendo que las personas que nos interesan aparezcan en las posiciones superiores y que aquellas que, por las razones que sean, no terminan de convencernos, vayan ocupando posiciones menos relevantes.

Lo verdaderamente interesante de este mecanismo es que permite ajustar el resultado hasta que coincida razonablemente con la decisión que, en realidad, estaba tomada con antelación.

Por supuesto, después elaboraremos el correspondiente informe de evaluación, justificaremos la decisión con criterios profesionales y comunicaremos la promoción como resultado de un riguroso proceso de selección.

La noria habrá hecho su trabajo.

La BARQUILLERA: quién se mueve de sitio

La barquillera funciona de manera parecida, aunque tiene una diferencia fundamental: mientras la noria se mueve en un eje vertical, arriba y abajo, la barquillera lo hace en un eje horizontal, de derecha a izquierda.

Es el mecanismo perfecto para gestionar los movimientos laterales dentro de la organización.

¿Tenemos a alguien que conviene apartar de un determinado puesto? ¿Hay una persona con la que no terminamos de entendernos? ¿Necesitamos que alguien adquiera nuevas experiencias en otra unidad de negocio? ¿O simplemente queremos cambiar algunas piezas del tablero?

No hay problema. Ponemos en marcha la barquillera. Unas cuantas vueltas y cada persona termina en un lugar diferente.

Naturalmente, estos movimientos siempre se justifican con argumentos perfectamente razonables: ampliar experiencias, desarrollar nuevas competencias, favorecer la movilidad interna, buscar sinergias entre departamentos o aprovechar mejor el talento de las personas.

¡Qué maravilla de organización!

El verdadero triángulo de las promociones

Bromas aparte, creo que la explicación de MMMB encierra una realidad contrastada y que muchos profesionales hemos podido comprobar a lo largo de nuestra trayectoria.

Las empresas necesitan procedimientos objetivos y deben tenerlos. Son necesarios para garantizar la transparencia, reconocer el mérito y seleccionar a las personas más adecuadas para cada responsabilidad.

Pero, en la práctica, hay un triángulo que puede terminar imponiéndose sobre todos ellos: CONFIANZA, AFINIDAD Y AMIGUISMO.

Cuando estos tres factores entran en juego, las reglas cambian. Los resultados pueden dejar de ser determinantes, la competencia profesional pasa a un segundo plano y el liderazgo se interpreta de manera bastante más flexible.

Incluso puede suceder que una persona que discrepa, que cuestiona determinadas decisiones o que mantiene criterios profesionales diferentes a los “oficiales”, termine teniendo menos posibilidades que otra que, sin reunir necesariamente las mismas capacidades, disfruta de una mayor proximidad con quienes deciden.

Esto no sucede siempre y no todas las empresas funcionan así. Hay organizaciones que hacen verdaderos esfuerzos por aplicar criterios objetivos y reconocer el talento. Pero sería ingenuo negar que, en muchas ocasiones, la noria y la barquillera tienen bastante más protagonismo del que aparece en los manuales de Recursos Humanos.

Al final, después de tantos procedimientos, evaluaciones, reuniones y presentaciones, llega el momento de la verdad.

Se cierra la puerta del despacho, se reúnen las personas que tienen que decidir y alguien pregunta:

—Bueno, ¿qué hacemos con este asunto?

Y entonces, discretamente, alguien pone en marcha la noria o le da una vuelta a la barquillera.

Un ejemplo reciente: Adif

No hace falta irse muy lejos para encontrar ejemplos que invitan a reflexionar. Lo que estamos viendo en Adif y en el ámbito de la gestión ferroviaria española vuelve a poner sobre la mesa la importancia de contar con profesionales cualificados, experiencia técnica y criterios rigurosos en la selección de los responsables.

Una organización puede tener magníficos ingenieros y excelentes profesionales, pero si quienes tienen que decidir prefieren la proximidad personal, la afinidad o la obediencia a la competencia y al criterio técnico, el talento acaba desplazado y la organización pierde capacidad.

Porque sustituir el criterio profesional por el «sí, señor» puede resultar muy cómodo para quien manda, pero no necesariamente para quien depende de que las cosas funcionen. Y cuando hablamos de infraestructuras críticas, las consecuencias de una mala gestión pueden ir mucho más allá de un organigrama. 

Consideremos Adif, las informaciones publicadas estos últimos días sobre los relevos en su estructura directiva, la salida o desplazamiento de profesionales experimentados. La incorporación de personas con perfiles exclusivamente políticos, no técnicos ha reabierto el debate sobre los criterios utilizados para elegir a quienes ocupan esos puestos de responsabilidad. El resultado es conocido: hay muertos.

Una compañía con magníficos profesionales, ingenieros y especialistas ferroviarios, cuyo conocimiento y experiencia deberían constituir su principal patrimonio. Sin embargo, cuando los criterios de confianza personal, afinidad política o proximidad al poder parecen imponerse sobre la experiencia y la competencia profesional, el talento corre el riesgo de quedar desplazado.

Aparecen los perfiles del «sí, señor», del «por supuesto, jefe» y del «lo que usted diga». Quizá sean más cómodos para quien toma las decisiones, pero difícilmente sustituyen el conocimiento, el criterio independiente y la capacidad de decir a tiempo que algo no se está haciendo bien. Porque en una infraestructura ferroviaria no basta con tener buenos amigos en los puestos de dirección: hacen falta buenos profesionales en los puestos donde se toman las decisiones.

CONCLUSIÓN

¡Gracias, MMMB, por aquella explicación que, con tanto humor y tanta ironía, nos ayudó a entender alguno de los importantes movimientos que ocurren dentro de las organizaciones!

Después de tantos años, sigo pensando que pocas explicaciones han sido tan sencillas, tan brillantes, tan acertadas y con gran sentido del humor como la noria y la barquillera.

Y, por cierto, espero que al leer este artículo no se le ocurra a nadie probar una nueva vuelta de noria o barquillera para decidir dónde colocar a alguien.